なぜ部下の自発性は育めないのか

管理職の大きな悩みの一つは「自発的に動く部下の育成」ではないでしょうか。 部下をしっかりと管理すればするほど、自発性を失い自ら行動しなくなる——。真面目で優れた管理職ほど、そのようなジレンマを抱えているかもしれません。 ですが、それは当然の結果と言えるのです。今回のコラムではその理由を紐解きます。 マネジメントの本質は”あるべき姿”に近づけること 管理職（マネジャー）の仕事は人材育成、評価、調整、リスク管理などと多岐にわたりますが、その根幹にあるのが「マネジメント」です。 マネジメントとは、目の前にある仕組みを回していくことを指します。そして、その中核にあるのが、「統制」（コントロール）という概念です。 統制とは、平たく言えば、物事が“あるべき姿”から外れないように管理していくことを指します。 たとえば、マネジメントでは、まず短期的な目標（年度予算等）を設定し、それを成し遂げるための計画を練ります。物事がこの計画通りに進んでいれば、つまり、あるべき姿に沿っていれば、目標の達成に近づいていきます。 しかしながら現実は、計画通りに進むことのほうが稀です。当初の予定から外れ、乖離（ギャップ）が生じます。 その乖離を、いち早く把握し、問題を解決して現実をあるべき姿へと引き戻していくこと。この「逸脱を修正し、あるべき姿の枠内に戻す」ことこそが、統制の本質です。 管理職の大きな悩みの一つは「自発的に動く部下の育成」ではないでしょうか。 部下をしっかりと管理すればするほど、自発性を失い自ら行動しなくなる——。真面目で優れた管理職ほど、そのようなジレンマを抱えているかもしれません。 ですが、それは当然の結果と言えるのです。今回のコラムではその理由を紐解きます。 マネジメントの本質は”あるべき姿”に近づけること 管理職（マネジャー）の仕事は人材育成、評価、調整、リスク管理などと多岐にわたりますが、その根幹にあるのが「マネジメント」です。 マネジメントとは、目の前にある仕組みを回していくことを指します。そして、その中核にあるのが、「統制」（コントロール）という概念です。 統制とは、平たく言えば、物事が“あるべき姿”から外れないように管理していくことを指します。 たとえば、マネジメントでは、まず短期的な目標（年度予算等）を設定し、それを成し遂げるための計画を練ります。物事がこの計画通りに進んでいれば、つまり、あるべき姿に沿っていれば、目標の達成に近づいていきます。 しかしながら現実は、計画通りに進むことのほうが稀です。当初の予定から外れ、乖離（ギャップ）が生じます。 その乖離を、いち早く把握し、問題を解決して現実をあるべき姿へと引き戻していくこと。この「逸脱を修正し、あるべき姿の枠内に戻す」ことこそが、統制の本質です。 「統制」と「自発性」は相容れない リーダーシップ論の大家であるジョン・コッター教授は、Harvard Business Reviewの論文“What Leaders Really Do”の中で、マネジメントの「冷徹な本質」について、次のように鋭く指摘しています。「わくわくするようなものでも、華やかなものでもない。しかし、それがマネジメントなのだ」コッター教授によれば、マネジメント・プロセスは可能な限り、安全に安全を重ね、リスクをゼロにする必要があり、普通の人々が、普通のやり方で、ルーチンをきちんと処理できるようにすることだといいます。さらに、コッター教授は「統制がまさしくマネジメントの中核であるという理由からすれば、強く動機付けられた行動や触発された行動は、マネジメントとはほぼ無関係なものである」と指摘します。ここで言う、「強く動機付けられた行動や触発された行動」とは、つまりは「とてもやる気がある」とか「エネルギーに溢れている」といった状況です。いわば、人が自分の内側から湧き上がる力で動いている状態のことです。そして、それを「自発性」と呼ぶのであれば、マネジメントは、そんな不安定なものには頼れないと言うのです。 部下の”ワクワク”を奪うのは当然 したがって、マネジメントを突き詰めても、部下の自発性が育まれるわけではありませんし、むしろ属人性の排除を強めることになります。組織とは狂いなく時を刻む時計のようなものであるべきで、そこでは、個性的すぎる歯車も、早く回りすぎる歯車も歓迎されないのです。管理職が時計の針をしっかり回そうとすればするほど、構造的に、働き手の“ワクワク”や自発性を失うことにつながるのです。では、部下の自発性を引き出し、自律的なチームや組織を作るには何が必要なのでしょうか？その鍵を握るのが「リーダーシップ」です。第2回のコラムで、マネジメントとの決定的な違いとともに解説します。

部下をやる気にさせるたった一つのスキルとは？

前回は、マネジメントの本質が「統制（コントロール）」にあり、管理を強めるほど構造的に部下の自発性が奪われてしまうというジレンマをお伝えしました。 では、自発的に動く部下や職場をつくるには、一体どうすればいいのでしょうか。そのヒントとなる、一つの物語から始めましょう。 「義務感」の厨房から「理想を追う」厨房へ 長い航海に出た大型船の奥深く、薄暗い厨房で働く調理チームを想像してみてください。 ここで働く調理員の任務は、毎日決まった時間に、献立計画の通り、分量通りに船員たちの食事を作り続けることです。 限られた設備、徹底した衛生管理、厳しいルール……。マネジメントが機能しており、計画通りに毎食、安定的に食事が提供され、その任務はきちんと果たされています。 しかし、そこに「ワクワク」や「自発性」はありません。 狭い空間で「最低限のことだけをしていればいい」という冷めた空気が支配し、少しでも遅刻をした者には「ルールを守れ」と厳しい統制の言葉が飛び交っています。 当然ながら、船員チームは用意された料理を黙々と食べるのみで、感謝の言葉が出ることもありません。マネジメントは完璧でも、職場の空気は悪く、調理員自らが考え行動する状態ではなかったのです。 そんなある日、新しくやってきたある管理職が調理チーム全員を甲板へ連れ出しました。 光の眩しさで目を細める調理員たちの先には、荒波に立ち向かい、汗水垂らして働く船員たちの姿がありました。 「この船は何を運んでいると思う？」 新たな管理職は調理員たちにそう問いかけました。 調理員たちは、この船がさまざまな物資——たとえば、家族の朝の食卓を笑顔にする、”あの食パン”の原料となる小麦——を運んでいることを思い出しました。 そして、調理員の作る食事こそが、運搬仕事を担う船員の活力源なのだと気づいたのです。 その上で、管理職はこう語りかけました。 「ただ食事を作るのではなく、世界一、船員たちを元気にする厨房を目指さないか？」 その日から、チームの空気が一変します。 調理メンバーは限られた食材で「最高の一皿」を作る研究を始め、動線を工夫して作業効率を高め、食堂をピカピカに磨き上げました。二度と遅れる者が出ないよう自発的に声を掛け合う仕組みも作りあげたのです。 「決められた作業」だった毎日の調理が、「理想の未来へ向かうための一歩」へと変わりました。言い換えれば、義務感の支配するチームから、理想の未来をともに追うチームへと、変わったのです。 マネジメントは「継続」、リーダーシップは「変革」 薄暗い厨房で淡々と作業していたチームを、自発的な組織へと昇華させたもの、それこそが「リーダーシップ」です。 リーダーシップ論の大家であるジョン・コッター教授は、その論文“What Leaders Really Do”の冒頭でこう述べています。 「リーダーシップとマネジメントは違う。しかし、その理由は大方の人が考えるものではない」 コッター教授は、マネジメントとは、既存のシステムを運営し続けるためのものであり、リーダーシップとは、より良き未来を創るために、組織に変革をもたらすものと説きます。 例えるなら、マネジメントとは、過去から現在へ伸びる線路の上を、機関車が脱線しないよう正しく走らせ続ける行為です。100年続く老舗蕎麦屋が、今日も伝統の味を守って店を滞りなく回すスキルと言えます。 一方、リーダーシップとは、機関車が真っ直ぐ進もうとする惰性を振り切り、見たこともない未来へと舵を切る行為です。老舗蕎麦屋で突然「冷やし中華を始めるぞ！」と周囲を説得し、「総合麺屋」へと変革していくようなものです。 元来、人も組織も変化を嫌い、リスクや不安を遠ざけようとします。その中で周りを説得し、困難を乗り越えて変化を起こすには、マネジメント（継続）とは全く異なる思考と行動体系、つまり「リーダーシップ（変革）」が必要不可欠なのです。 リーダーシップは後天的に習得できるスキルである コッター教授は、マネジメントを「ワクワクするものでも華やかなものでもない」と表現した直後、こう続けています。 「しかし、リーダーシップは違う。壮大なビジョンを実現するためには、エネルギーを爆発させる必要がある。」 機関車の軌道を変えるには、一人ひとりのエネルギーを爆発させなければなりません。 マネジメントは「動機」や「自発性」といった不安定な要素を排除してシステムを回しますが、リーダーシップは人間のエネルギーという極めて不安定なものを「燃料」として動かします。 つまり、メンバーの内なる情熱を解き放ち、自発的に動くように仕向けていくことこそが、リーダーシップの本質であり、管理職の役割なのです。 「自分にはカリスマ性がない」「部下を惹きつける天性の才能がない」と悩む必要はありません。 コッター教授は「リーダーシップは神秘でも謎でもない。カリスマ性のような資質は関係なく、選ばれし者だけの領域でもない」と断言しています。 リーダーシップは、天与の「絶対音感」や「ピカソの絵画の才能」のような限られた人の才能や資質ではありません。「人が自発的に動くように仕向ける技術」という、誰もが後天的に習得できる「スキル」なのです。 このように、「部下の自発性が育たない」と悩んだとき、管理（マネジメント）を強めても解決しません。必要なのは、管理職が「統制」の枠組みから一歩を踏み出し、目指すべき理想（ビジョン）を示してチームのエネルギーに火をつける——すなわち、「リーダーシップというスキル」を発揮することなのです。

部下と職場を変える3つのステップ

前回は、マネジメントが「既存システムの継続」であるのに対し、リーダーシップは「組織の変革」であり、部下の内なるエネルギーに火をつける後天的なスキルであることをお伝えしました。 しかし、現状を「変える」ことは容易ではありません。人は本能的に変化を嫌い、日々のオペレーションに追われる中で大きな舵を切ることは、現実的に極めて困難です。 それでも変革を成し遂げ、自発的に動くチームをつくるために、ジョン・コッター教授の「3つのステップ」が参考になるはずです。それは、マネジメントの仕事の進め方とは対極にあるアプローチです。 ステップ1：方向性の設定（Direction Setting） 「続ける」ためのマネジメントと、「変える」ためのリーダーシップでは、最初の第一歩が全く異なります。マネジメントは、第一ステップとして「年度予算」などの短期的成果を提示し、それを踏破するための「緻密な計画」を作ります。それに対して、リーダーシップは「方向性」を設定します。何かを変えようとするとき、チームには様々な壁が立ちはだかります。その困難を乗り越えてでも到達したいと思える「魅力的なビジョン（Vision）」が必要です。前回の厨房の物語で言えば、「毎日決まった量の食事を作る計画」ではなく、「世界一、船員たちを元気にする厨房を目指す」という方向性のことです。「そこに行けたら素晴らしい」と全員が心から願う旗印を立てること。それには、熱量だけでなく、現実の壁を打破するための戦略性や周囲が納得するための論理性も求められます。 ステップ2：人心の統合（Aligning People） 目指す先が決まった後の「人の動かし方」にも決定的な違いがあります。マネジメントは、計画を作った後に「組織化と人員配置」を行います。 目指すべきゴールは“何度も通った道”の延長線上にあるため、向かうこと自体に疑問を持つ人は少ないでしょう。そのため、役割分担を明確にし、タスクを効率的に割り振る「交通整理」が中心となります。一方で、リーダーシップではそうはいきません。新たな方向性がどれだけ魅力的であっても、人は簡単には変化を受け入れられず、不安や抵抗を抱きます。ここでは、役割やタスクで人を縛るのではなく、これから向かうべき方向に向けて、人々の「心」を一つに編み上げていく作業が必要になります。ビジョンを繰り返し語り、対話を重ね、共感の輪を広げていくプロセスです。 ステップ3：動機付けと触発（Motivating and Inspiring） そして最後が、目的地へ向かう道中での「実行の担保」です。マネジメントは、計画通りに進むよう「統制と問題解決」を行います。 前回、お話しした「統制（コントロール）」の出番です。計画という“あるべき状態”から乖離が生じたとき、原因を追及して軌道を修正します。しかし、リーダーシップにおいて統制は不向きです。「変える」ための道中では、計画通りに進むことなど稀です。嫌々ながらの参加や、淡々とした作業（ルーチン）の連続では、変革の荒波を乗り越えることはできません。参加する一人ひとりが自らの意思で変化を熱望し、障壁を乗り越えるべく「エネルギーを爆発させる状態」を作る必要があります。権限やルールによる強制ではなく、内発的な「自発性」を呼び起こすこと。これこそがリーダーシップの真骨頂です。 「続ける」と「変える」を使い分ける 「続けること（マネジメント）」と「変えること（リーダーシップ）」。その本質的な違いから、それぞれの仕事の進め方・アプローチは根底から変わります。 計画を立てるか、方向性（ビジョン）を示すか 人員を配置するか、心を統合するか 統制（コントロール）するか、動機づけ（モチベート）するか もし今、職場で「部下の自発性が足りない」と感じているなら、それは部下の能力の問題ではなく、アプローチの問題かもしれません。無意識のうちに「マネジメントの3ステップ（計画・配置・統制）」だけでチームを動かそうとしていないでしょうか？未知の課題に挑み、自律的に動く組織を作るためには、今日から「リーダーシップの3ステップ」を取り入れる必要があるのです。

理想を追う職場にあって冷めた職場にないもの

前回までは、マネジメントとリーダーシップの本質的な違い、そして部下やチームを変えるための「3つのステップ」についてお伝えしました。 今回は、これらを日常の業務や自分自身の働き方にどう組み込んでいけばよいのか、管理職の「思考・行動の基盤」を担うオペレーション・システム（OS）という観点から紐解いていきます。 「忙しすぎて理想を追えない」本当の理由 現場の管理職の方から「日々押し寄せるタスクをこなすのに手一杯で、理想やビジョンを語る余裕なんてない」という声をよく伺います。しかし、部下の自発性が生まれず、現実がなかなか変わらない本当の原因は、「多忙さ」や「現実の厳しさ」そのものではありません。 実は、あなたや組織を動かしている「OS」にあるかもしれないのです。従来型のマネジメント型のOSでは、目の前のタスクを効率よく「こなす」ことや、計画からの脱線を引き戻す「統制」を思考の土台としています。この考えのままチームを動かそうとすると、どれほど熱心に指導しても、部下は義務感で指示を待つ「作業者」にならざるを得ません。 対して、私たちが提唱する「リーダーシップOS」は、「こうしたい」という理想の未来（ビジョン）を起点とし、自分やチームの内なるエネルギーを解き放つことを土台とします。 ここで多くの方が抱く疑問があります。「リーダーシップOSに切り替えたら、日々のスケジュール管理や予算管理、リスク管理といったマネジメント業務は捨ててしまってよいのだろうか？」という問いです。当然ながら、答えはノーです。どれほど素晴らしいビジョンがあっても、日々の実務が破綻すれば組織は立ち行きません。 必要なのは、マネジメント業務を捨てることではなく、「リーダーシップOSという強力な土台の上で機能する『アプリケーション（手段）』として再定義すること」なのです。 厨房の物語に見る「OSとアプリ」の動かし方 第2回のコラムで紹介した「船の厨房」の物語で考えてみましょう。「決められた時間に、決まった量の食事を作る」というタスク処理が基盤（マネジメントOS）だった頃、現場は義務感に包まれ、「最低限のことだけやればいい」という冷めた空気に支配されていました。しかし、「世界一、船員たちを元気にする食堂」という理想の未来に書き換わった瞬間、現場の景色は大きく変わりました。 ここで注目すべきは、リーダーシップOSへ切り替わった後も、マネジメントというアプリケーションは消えたわけではなく、むしろ以前より高い精度で機能し始めたという点です。 毎食時間通りに提供するための「計画作成」、効率を最大化する「役割分担」、トラブルを防ぎ品質を保つための「問題解決や統制」。 これら従来の実務はすべて、「世界一の食堂にする」という目的を果たすための強力なツール（アプリ）として、メンバー自身が主体的に回すものへと進化したのです。 「管理される側」から「未来を創る側」へ 思考の基盤を「マネジメント」から「リーダーシップOS」へとシフトさせると、部下と管理職の関係性が変わります。 目の前の作業を「こなす」だけの義務感から脱却し、理想を叶えるために自ら動く自律的なチームが生まれます。メンバーを一方的に「統制」して管理するのではなく、自走を促し、信頼と活気に満ちた組織へと変わっていくのです。 マネジメントというアプリを巧みに使いこなしながら、リーダーシップというOSでチームを動かす——。それは、結果として管理職をより優れたマネジャーにするだけでなく、管理職自身を単なる「タスクの管理者」から「組織や人生の理想を考え、未来を創るリーダー」へと根本からアップデートしてくれるはずです。